煩雑さから敬遠され、なり手不足が深刻化している分譲マンションの管理組合役員の資格を見直す案を、国土交通省が２９日、まとめた。「実際に住んでいるかどうか」を条件から外し、部屋の所有者の配偶者や親族、第三者に貸している所有者も借り主も対象にする。「単身赴任している」「貸していて住んでいない」といった理由は、役員を拒む理由にならなくなる。

　全国のマンションの管理組合の運営ルールは、同省が定める「標準管理規約」が見本になっている。６年ぶりの見直しを検討してきた同省の検討会が同日、方針を了承した。年明けから分譲されるマンションに導入され、分譲済みのマンションは、各管理組合が今の規約を見直すかどうか話し合う。

　管理組合活動の中心になる役員は、今の規約では「現に居住する部屋の所有者」から選ばれている。ほぼ無報酬で、休日の時間を割かれるなど負担が重く、役員をくじ引きや輪番で決めている管理組合も多い。所有者の高齢化が進んで役員のなり手が少なくなったり、単身赴任や賃貸を理由に役員を拒まれたりするケースがあり、一部の所有者にしわ寄せが生じて不公平感が広まっていた。

　新たな規約案は、所有者の配偶者や、息子、娘、父母といった１親等以内の親族も役員の資格対象にする。賃貸での入居が多い都心の投資向け物件では、貸している所有者に加えて借り手も対象に加えるなど、各管理組合の判断で実態に応じた規約改正を可能にする。

　一方で、管理組合は本来、居住者で運営するのが望ましく、多額な管理費や修繕積立金を預かることから、役員の半数以上は居住する所有者にしたり、理事長や会計責任者といった主要三役も居住する所有者に限ったりするよう規約で定めることもできるようにした。

弱い分野は早めに切り、経営資源をより強い分野に振り向ける。三菱電機は携帯電話からの撤退で営業損益が黒字に転換している（図11）。

撤退を判断する一つの材料として作成したいのが事業部門別損益計算書（P／L）だ。部門別P／Lは、文字通り部門の利益の構造を示す。会社全体の損益計算書が示す「売り上げ―コスト＝利益」を個別に落とし込み、部門の売り上げから個別コスト（部門のコスト）と共通コスト（家賃、人件費）を引く（図10）。

無論、会社の数字は細かく落とし込むほど、厳しい現実を社員全員が目の当たりにすることになる。しかし、臭いモノにフタをしたまま、安易に不採算部門のカットを繰り返しているようでは改善は見られないし、社員の納得も得られない。

そもそも事業撤退というと、経営サイドや経営企画部内の問題として片づけられやすいが、現場が、数字で実態を認識することで、コスト意識の改善に目覚め、赤字是正のチャンスにつながる可能性だってあるのだ。

部門別P／Lで全員が実態を理解できれば、今後の売り上げとコストの見通しも立つ。どの数字を改善すれば再生可能か（あるいはあきらめるべきか）を考えるベースになる。こうした数字の裏づけなしでは、議論は感情論に流されかねない。

また、ナイーブな問題である部門の人員削減についても、部門別P／Lで売り上げに対する人員コストを把握したい。リストラ緊急度や適正規模がつかめるはずだ。

ただし、撤退などの重大な決断を数字だけに頼って下すのは危険だ。楽天の三木谷浩史社長は数字をきちんと見る経営者だが、最終的に撤退を判断するポイントは数字ではなく、従業員のやる気だと言う。従業員にやる気が残っていれば、赤字でも事業を続けることがあるそうだ。決して数字は万能ではない。

現状ではなく、将来を見る。これが事業撤退決断のキモだ。数字は将来を予測するための一つの判断材料だが、すべてではない。それを補うのが経営判断だ。

利益は出ているのに、お金がないばかりに倒産――不動産関連会社をはじめ、いわゆる“黒字倒産”する会社が増えている。金融機関の貸し渋りが一因だが、倒産の理由は資金ショートしかない。営業部門は倒産予備軍を察知すべく、取引先の与信管理を慎重に行わざるをえない。

黒字倒産という事態が生み出される背景には、P／Lなど従来の決算書の“あいまいさ”がある。あいまいさを生む代表選手が減価償却と売り掛け（買い掛け）だ。実際にはお金が動いていなくても、P／L上では「収益・費用」として計上されるため、数字上は業績がよくても現金がないという事態が生み出される。

「在庫」についてもP／L上では費用計上のズレが生まれる。先述したように、P／Lの「売上原価」を算出する際は、売れ残りの在庫分を差し引く。よって在庫分の支出は、その時点で費用にならず、在庫が売れて初めて売上原価という費用になる。在庫が積み上がっていく限り、見えない支出も積み上がり、倒産リスクが高まっていくというわけだ。

こうしたP／Lの限界を踏まえ、会社の実態を見る際に活用したいのがキャッシュフロー計算書（C／S）だ。基本の考え方は「収入－支出＝純収入」。P／Lの支出・費用のズレをなくし、シンプルに会社にあるキャッシュを表す。

C／Sには、製造や販売など本業にかかわる営業CF、設備投資などに関わる投資CF、借り入れ・返済などに関わる財務CFがある。与信管理では、営業CFに注目しよう。営業CFがプラスで計上されていれば、まずは合格。本業でお金が入っている証拠だ。投資CFがマイナスなら、事業拡大のために積極的に投資しているとポジティブな判断も可能。だが、結果、投資効果が出ているかまで確認しなければ意味がない。

たとえば、図9のNOVAのC／Sを見ると、「投資CF－」で店舗展開を積極的に行っている。しかし、05年3月期で「営業CF－」に転じ、キャッシュも減少。投資が失敗に終わったことがわかる。一方で財務CFは＋で増えており、借り入れが増加している。この数字を見れば、「危ない投資」だったことがわかる。

このように、C／Sで倒産リスクをかぎとることは可能だ。ポイントは過去3年分は推移を見ること。売掛金や棚卸し資産の増え方もチェックすれば、危険の予兆をよりリアルに察知できるはずだ。