派遣切りに始まり、製造ラインの一時停止、従業員の一時帰休など、製造現場の“受難”が続いている。

製造の現場は、とかく日々の作業に追われ、経営上の数字と仕事との結びつきを他部署以上に感じにくい。景気がいいときは量産の喜びがあるが、不況時は冒頭のようなしわ寄せが来やすい。

しかも実態（数字）を共有する機会もないままに、在庫が膨らみ、突如こうした措置がとられたのでは納得することができない。「せっかく製造現場ががんばっても営業が弱いから売れない」「値引きばかりしているから儲けが出ない」などと、販売や経営サイドへの恨み節に発展しがちだ。

しかし、メーカーの根幹はつくることにあり、つくる人間自身が数字への理解を深めたらこれほど強いものはない。

なかでも大事なことは「全体との結びつき」を理解すること。製造工程で発生する「コスト」から、実際に製品が販売される「単価」まで、トータルで数字を理解してほしい。

たとえば、原価10万円の製品を10個つくったとする（図7）。単価12万円で7個売れると売上高は84万円。売上原価となるのは、売れた分（70万円）だけなので、P／L上は利益が出る。ただし、支出を見ると、収入84万円に対し、支出は100万円となっており、16万円の不足になる。

つまり、製造コストは売上原価と在庫に分けられるゆえ、現場は在庫をも意識したコスト削減努力が求められる。そのため、B／Sの棚卸し資産（製品や原材料などの在庫）を注意して見ておきたい。倉庫に隠された“在庫リスク”の度合いをリアルに実感できるはずだ。決して容易なことではないが、こうした現場の努力こそが、会社の儲けにダイレクトに結びつくのだ。

また、コスト削減を考える際は、原材料費、労務費、経費といったコストがどれだけ発生しているのかを、まず把握しておく必要がある。

そこで覚えておきたいのが原価計算の考え方だ。つまり、P／Lに記されている「売上原価」の内訳を現場レベルで明らかにする。この作業で、削減するべきムダなコストも浮かび上がってくる。

実際には、自社のコストレポート（製品製造原価報告書）を手に入れ、材料費、労務費、経費の構成比を出してみるといい。製造現場で、どのコストが負担になっているのか把握できるはずだ。さらに、同業他社と比較することで、自社のコスト削減の余地や目安も探れる。

図8では、トヨタ、アサヒビール、サントリーの3社で製造原価を比較してみた。図のとおり、アサヒビールとサントリーは構成比が似ているが、金額ではアサヒビールのほうが経費や労務費のコストが高くなっている。また、トヨタの場合、労務費、経費に対して、原材料費の構成比が圧倒的に高く、変動費の比率が高いことがわかる（他社の製造原価は、決算書の単独P／Lの数値を参照）。

買い物をしているとき、「高いなあ、○○円なら買うんだけどなあ」、などと思うことはないだろうか。

買い物にも、ビジネスにも、見積もり感覚が必要だ。買い物は、お金とモノやサービスを交換することである。定期代を払って電車に乗り、コーヒーを買い、ランチを食べ、本を買うなど、1日に10回の交換（取引）をすれば、1年で3650回もの取引をすることになる。この1回、1回で受け取る対価が差し出す金額を上回っていれば、得がどんどん膨らむことになる。「この製品にはどれだけの原価がかかり、どれだけの利益が乗せられているのか」「それは受け取る側として納得できるものか」といった思考を働かせることが「見積もり感覚」であり、見積もり感覚がある人は、損な取引をしないで済む。

売り手側から考えると、売り上げによる利益を得るだけでなく、価格以上の満足感を与えることが重要である。売り手には利益、買い手には満足感が残る取引であれば、双方にメリットがあり、リピーターを生む。そして業績は拡大する。

また、見積もり感覚が身についているかいないかで、商品の価格変更に対する感じ方も違ってくる。

以前、大手ハンバーガーショップが、180円のハンバーガーを100円に値下げしたことがあった。多くの人が喜んだが、私は腹立たしかった。100円で売ることができるのなら、「はじめから100円で売るべきだ」と思ったからだ。

そのハンバーガーの原価率が60％だとすると、180円だったときの原価は108円。しかし100円で販売できるということは、原価率はもっと低いはずで、180円という価格では相当高い利益をあげていたことが推測できる。もともとの値段が高すぎた、ということだ。

そうでなかったとすると、100円に下げるためには、原材料の質を落とすか、サービスを劣化させてでも賃金を下げてコストを削るしかない。原材料の質の低下には不安が伴うし、サービスの劣化も歓迎できない。相当の技術革新がない限り、納得できない値下げなのだ。

もちろん、企業努力による値下げはあるだろう。しかしそれには限界がある。会計の見地から考えて、「2割以上の値引きは何かあると疑え」といっておきたい。粗利率は20～30％、営業利益は5％程度が適正であり、多くの企業はその水準に落ち着く。2割以上の値下げは、その水準を覆すものであり、理論的に説明がつかない。

実生活においても、結婚披露宴の費用のほか、一戸建てを建てるときやリフォームを行うときなど、見積書を目にする機会があるだろう。

建築請負契約に際する見積書には、材料費や人件費、経費、利益などの項目が記載される。しかし、材料費については、いくらの木材を何本使うかなど、その細目も確認すべきだろう。それによって、材料費に利益が上乗せされていないかなどをチェックできる。もちろん、複数の会社に見積もりを依頼し、比較検討すること、競合させることも重要である。

見積もりを読み解くノウハウはビジネスにも生かすことができる。

費用には、資産に計上できるものと、資産にならない費用（経費）がある。経費分も含めて資産に計上してしまうと、実態より資産を多く計上することになる。バランスシートを正確に作成するためにも、費用の内訳を明確にする必要があるわけだ。

また経費を明確にして確実に計上することにより、利益が抑えられ、税負担の軽減にも繋がる。

価格を見たら内訳がざっと推測できる。そんな見積もり感覚を養いたい。

ここからは職種別、仕事の課題別に数字の活用法を見ていく。最初のテーマは、いま流行り（？）の「値下げ」。マーケティング戦略に関わる問題だ。

不動産から食料、衣料、電化製品と、値下げラッシュが続いている。しかし、「戦略的」に行われているかというと疑問だ。デフレ風潮のなかで、「他社が下げたから……」「とにかく在庫を一掃したい！」と、ヤケクソ気味（！）に値下げに踏み切る会社も多いのではないか。

大前提として、会社が低価格戦略をとる背景には、販売単価を下げることで、販売数量を増やし儲けを高める狙いがある。よって、値下げを敢行するには、いくら販売数量を増やしたら儲けが出るのか。値下げ率と販売数をめぐる損益分岐点をきちんと定めなければならない。

では、ここでひとつお尋ねしたい。「ある製品を10％値下げした場合、販売量をどれだけ増やせばトントンになるか？」――自信満々に「単価を10％下げるのなら、販売量は10％増やせばOK」と答えた人。残念ながら大間違いだ。

ここには2つのミスが存在する。ひとつは掛け算の間違い。売り上げは単価×数量の積なので、単価が10％ダウンして0.9、数量を10％増として1.1で計算してみる。答えは0.99。もともとの売り上げの99％にしかならないことがわかる。値下げは同率の販売増で補えないのだ。もうひとつの間違いはもっと深刻。売り上げに連動して増えるコストの存在が抜け落ちていることだ。

会社のコストは、大きく分けて2タイプある。売り上げに比例して増える変動費と売り上げにかかわらず発生する固定費だ。前者の代表選手は原材料費。後者には店舗賃貸料、人件費などがある。

もし、値下げをして売り上げが上がったとしても、販売量が増えた分、変動費（原材料費）もアップする。値下げをして儲けを出すには、変動費増加分のコストも考え合わせて、販売量を設定しなければならないわけだ。

では、最初の質問に戻ろう。10％値下げをしたら、販売量をどれだけ増やさなければならないのか。図6は値下げ率と売り上げに対する変動費の比率（値下げ前）から、「値下げシミュレーション」をしたものだ。たとえば、先の商品の変動費の割合を60％とする。値下げ率10％と変動費比率60％がクロスしたところを見ると、34％が値下げ後の販売数量増の目標となる。この損益分岐点を超えない限り、利益は出ない。販売量を3割増やすのは大変だ。販売や製造の人員にかかるプレッシャーも増大する。

図6を見てお気づきかと思うが、変動費比率が低い商品のほうが値下げ余力がある。以前、マクドナルドは210円から100円へとハンバーガーの値下げを敢行したが、それを可能にしたのは原材料費（変動費）の低さだった。

もちろん変動費比率が低いだけではなく、「値下げによって販売数量が大幅に増加する」というシナリオが成立しない限り、値下げ戦略は成功しない。しかも、値下げをしても、すぐに他社に追随されることを考えれば、販売数量を伸ばすのが困難なことは容易に想像がつく。

実際、経済が右肩上がりの時代と違って、値下げ戦略の有効性は薄れている。値下げをしても今さら新鮮味がないうえ、消費低迷下、量産で固定費を低くする「量産効果」が期待しにくいからだ。むしろ、付加価値の高い商品を開発し、価格を高く設定する――そんなブランド戦略のほうが、消費者にも新鮮で、社員の士気も上がるのではないだろうか。