■食品廃棄物エタノール化プラント

　トウモロコシやサトウキビなどのバイオマス（生物由来の有機資源）を原料にした再生可能燃料「バイオエタノール」。ガソリンに混ぜて使われるが、二酸化炭素（ＣＯ２）排出量削減に効果があるため、石油依存脱却につながる代替燃料として期待されている。

　このバイオエタノールを食品廃棄物（生ごみ）から作り出す新たな技術を、新日鉄エンジニアリングが日本で初めて実用化することに成功。専用プラント「食品廃棄物エタノール化プラント」の販売に乗り出す。

　新技術は、家庭や事業所から分別収集した１日当たり約１０トンの生ごみ（乾燥重量で約２．９トン）を破砕した上で水を加え、酵素を添加して含まれているデンプンを糖化する。この糖を酵母で発酵させることで、約５００リットルのエタノールを製造することができる。

　エタノールだけでなく、生ごみに含まれる植物油や動物油から回収油も約７００キロ製造できるため、エネルギー回収効率が高いのも特徴だ。

　◆焼却処理が不要に

このプラントで処理すれば、通常のごみ処理施設で生ごみを焼却する必要もなくなり、焼却灰を高温で処理することもないため、ＣＯ２排出量削減にもつながる。

　同社は２００５年度から５カ年にわたり、新エネルギー・産業技術総合開発機構（ＮＥＤＯ）の委託を受け、「食品廃棄物エタノール化リサイクルシステム実験事業」を実施し、北九州市の実証プラントで技術開発を進めてきた。あわせて「Ｅ３ガソリン」（エタノールを３％混ぜたガソリン）も製造し、北九州市の公用車と同社の業務用車両約２０台での走行試験も実施。その結果、走行に支障はなく、実用化に踏み切ることになった。

　国内では年間約２０００万トンもの生ごみが排出されているが、つまようじなどの異物が含まれていたり、エネルギー回収が難しかったりするため、リサイクルされているのは約３００万トンにすぎない。残りの約１７００万トンのほとんどは焼却処理されているのが現状だ。しかし、仮に２０００万トンすべての生ごみを新技術で処理したとすれば、約７０万～１００万キロリットルのエタノールを製造できるという。

　◆食料との競合起きず

また、バイオエタノールは穀物を原料とすることが一般的だが、生産量を上げた場合、穀物価格も上昇し、食料として調達が困難になるという問題がある。

　しかし、新技術では生ごみを活用するため、食料としての穀物との“競合”が起きることもない。同社では、「（新技術は）新エネルギー利用拡大の一翼を担うことが可能になる」と胸を張る。

　同社では１１年度にも専用プラントの販売を開始。その後３～５年の間に年間、数台を販売する計画だ。生ごみを１日当たり６０トン以上排出する人口３０万～４０万人以上の自治体のほか、食品製造会社やスーパーなど生ごみを排出する業者を需要家として想定している。

　日本のバイオエタノールの自給率は、わずか３％にとどまる。国は、国産品と日本の技術を使って海外で製造する準国産品を合わせて、自給率を５割程度に高めることも視野に入れている。また、運輸部門では石油依存率がほぼ１００％となっており、３０年までに８０％に引き下げる目標も掲げ、バイオエタノールの普及を後押ししている。

　新技術が地球温暖化問題の“切り札”となり得るか、今後の動向に注目が集まる。（中村智隆）

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「小遣いが減らされた」「子供と一緒に弁当を持たされている」など、大勢のサラリーマンが愚痴をこぼしている。しかし、節約は家庭にとどまらない。どの企業でも、かなりの経費削減が行われている。広告宣伝費や販売促進費など削るものの項目は多岐にわたる。

「削れるものは削る」というスタンスは悪くないし、企業としては当然ともいえる。しかし「何を削るか」「どう削るのか」には細心の注意を払う必要がある。誤った節約の励行は効果を生まないばかりか、逆効果を招く危険があるからだ。

吉川英治の『新書太閤記』のなかに、こんな話がある。

織田信長が木下藤吉郎（後の豊臣秀吉）を炭薪奉行に就かせた。前任者に炭や薪の節約を命じていたものの、信長はその成果に満足しなかったのだ。そこで藤吉郎は、実際に炭や薪を使用している場所をくまなく見て歩いた。確かに若侍や小者たちは炭を冗費していた。しかも、見回りに気づくと咄嗟に火をもみ消し、澄ました顔をする。

「節約を命じているのに冗費し、そのうえ、事実を隠すとは何事か」。普通はこう叱りつけるところ。しかし、藤吉郎はこう言った。「火の気がなくては寒々しい。必要なだけ取りにきて、存分に使ってよろしい」と。

無理な節約を強いられればストレスが生じ、さも節約をしているかのように振る舞い始める。それでは実態が見えてこない。まずはその窮屈さから解放しよう。藤吉郎はそう考えたのだ。

それからしばらくして藤吉郎は気づいた。「若侍や小者たちは、屋内にこもって無駄話に明け暮れている。この悪習を正し、暖を取る暇を与えなければ、炭薪の消費は減るはずだ」。

早速、武具の手入れや講習、土木、稽古事などを命じ、暇をなくすように努めさせた。すると1カ月で消費していた量の炭薪が3カ月も持つようになったのだ。見事、節約成功である。

無駄な時間ができぬように仕事をさせ、炭薪を使う「時間」を削減したわけだ。節約を強いることなく、使用量を減らせる。ストレスを与えるようなやり方は効果を生まない。視点を変え、別の方法を考えたほうが効果を得やすい、という教訓だ。

また、消費量（フロー）を見るだけでは十分な節約はできず、ストックに目を向けることも重要だと気づかせてくれる。藤吉郎が商人の案内で山を検分し、台帳と照らしたところ、3分の1のごまかしがあることが判明。そこで不正への罰として、商人には伐採本数の5倍の苗を植えるよう命じた。

いずれも視察と考察の賜物である。当事者から上がる報告だけでは、真実は見えてこない。指揮をとる者は「現場主義」を徹底させることが重要なのだ。

財務担当者の仕事も然り。財務諸表を見ているだけでは問題点を発見できない。工場や倉庫など現場に足を運び、自分の目や耳を使ってこそ、改善すべき個所がわかってくる。

さて、企業で行われている節約はどうだろうか。文具など、消耗品の節約を強いることで気持ちが引き締まるなら成功だが、窮屈な思いを抱くようなら、社員のモチベーションが下がり、その成果は限られるだろう。

役員のグリーン車利用を禁止、というのもありがちだが、「役員に昇格すればグリーン車」と思えばこそ、社員の士気も上がるというもの。チェックすべきは、経費の多寡でなく、経費に見合った仕事ができているかだ。

一方で、絶対にやってはいけない節約もある。研究開発費を削るということは、将来、果実をもたらす苗に水を与えないのも同然の愚行だ。

最後に会計士として助言を一つ。経理伝票に経費の使用目的を記入する欄が「摘要」である。同じ「出張旅費」でも、その摘要欄を見て、節約すべきものかどうかを判断してほしい。