日興は、同社が開発した液体ガラスの技術を使って、木材を腐らなくする加工技術「木ごころ」を販売している。木材の繊維のすき間に液体ガラスを浸透させるため、木目やムク材の色合いなどを損なわないのが特徴だ（記事「液体ガラスで加工し腐らない木をつくる」を参照）。同社はこの技術を応用し、加工処理する際に同時に顔料で着色処理もできるように改良して、2011年1月から加工の受注を開始した。加工後は水分が木材に入らないため腐朽しないほか、顔料が水で流れ落ちる心配がない。一度加工すれば、腐ることも色落ちすることもない木材をつくることができる。

　例えば、スギに処理した場合、顔料は約0.2～1mm、液体ガラスは約10mm浸透して固着する。加工処理した木材を現場で切断した際には、断面に色や液体ガラスを塗布し直すなどのタッチアップ処理が必要となるが、木材を切断することなく使う場合は、そのまま施工可能だ。従来のように施工現場で木材に保護塗料を塗る必要がないため、手間と塗装コストを削減できる。

　価格は、木材1m³当たりの加工費、着色料込みで24万8000円。木材費や仕口加工費などは別途必要だ。処理可能な樹種は主にスギやヒノキなどの針葉樹。基本的に顔料でつくれる色であれば好みの色に着色できる。施工場所などの条件によっては多少表面の色が変色する可能性もあるが、表面を軽く研磨することで色彩を取り戻せる。

国土交通省は2011年度から、企業の等級ごとに受注できる工事を区分けする発注標準を見直す。例えば一般土木では、現行のC等級とD等級を統合することを検討する。10年12月24日に開いた「国土交通省直轄事業における公共事業の品質確保の促進に関する懇談会」の企業評価検討部会（部会長：高野伸栄北海道大学大学院准教授）で提示した。

　国交省によれば、一般土木とアスファルト舗装、鋼橋上部の三つの工種で、等級ごとに登録企業1社当たりの受注件数に差があることが分かった。そこで、一般土木は、必要に応じてD等級をC等級に統合することを検討する。アスファルト舗装と鋼橋上部でも等級を見直すとともに、従来は「維持修繕」に分類してきた補修工事をそれぞれの工種に含めることも検討する。

　さらに、上位等級への段階的昇級制度の導入も検討する。現在、上位等級に上がれるのに、受注機会が減ることを懸念して昇級を望まない企業が多い。そこで、第1段階として、上位等級の工事の入札に参加できる「繰り上がり」を実施。その間に上位等級で通用する体制を整えてから、第2段階として昇級するようにする。繰り上がりはこれまでC等級からB等級に対してだけだったが、全ての等級に拡大する。

ゼネコンの経営が曲がり角に差し掛かっている。低迷する国内建設投資に受注拡大を後押しする余力はない。市場回復の期待を抱き続ける待ちの姿勢には発展がなく、何らかの手を打たなければ企業の存続も成長もない、瀬戸際に立たされている。ゼネコン各社は5年先、10年先を見据え、どう生まれ変ろうとしているか。将来像に迫った。＊　　＊

　国内市場の回復に期待感を持っていた1年前には慎重な姿勢をのぞかせていた「海外進出」であったが、ここに来てゼネコンの認識は大きく変わり始めた。円高による顧客の海外生産シフトが活発化になったことが追い風となり、海外を自らの成長領域としてしっかり見据える傾向が鮮明になってきた。　海外受注が全体の1割程度で推移していた竹中工務店の竹中統一社長は、その水準を上回る勢いの現状を踏まえ、「緩やかな拡大」に方針を転換した。余っている土木の生産力を海外に展開している大林組の白石達社長は「対象エリアをさらに拡大する」方針を掲げ、「海外インフラには資本参加も含め対応していかなければならない」と、その先も見据える。　海外進出は、顧客やプロジェクト動向を前提とした対応になり、政府主導による社会インフラのパーケージ輸出にしても、建設業自らが事業の主導権を握る訳ではない。鹿島の中村満義社長は「エリアの得意、不得意はあっても、それを超えて任を担う。海外に行く企業にとって役立つ企業であることが前提」と、あくまでも“下支え役”としての存在を意識する。　大手に共通するのは、国内と海外の境を意識していない点だ。現在1割弱の海外受注を10年後に2割に拡大する清水建設の宮本洋一社長は「日本市場も世界戦略の1つ」と位置付け、人材育成を含めたグローバル企業としての体制整備に乗り出した。「国内だけでは成長はない」と断言する大成建設の山内隆司社長は、「将来的に規制緩和、契約制度、ファイナンス、調達などのグローバル化が国内にも進展する」と、内と外の境界線がなくなる状況を見通す。　海外受注は、地域に特化したエリア戦略となる側面もある。東南アジアを中心に活況を呈してきた顧客の海外生産シフトではあるものの、その動きが突然止まってしまう不安も残る。安定した受注を確保するには、進出国のローカルプロジェクトまで踏み込む必要がある。中には多くの時間と労力を費やし、地に足をつけた展開が成果として表れつつある状況を踏まえ、海外への歩みを本格化する動きも出てきた。　前田建設の小原好一社長は「ここ2、3年が大きな転換期になる」とし、土木については全体の3割程度に海外比率を引き上げる方針を掲げる。香港では大型プロジェクトを相次ぎ獲得する実力がついた。東南アジアに置く5つの現地法人で5年後に受注全体の3割を見込むナカノフドー建設の浅井晶社長は「国内と海外の両輪経営」を押し進める。35年前に拠点化したシンガポールでは全体の8割を地元企業からの受注が占める。「拠点は増やさず、着実に育てる」方針が実を結びつつある。　ゼネコンの過半は、国内の補完的な領域として海外展開を位置付ける。ODA案件と日系企業への対応に限定するのもリスクを回避し、一定量を確実に確保する考えからだ。海外受注が300億円規模まで拡大している東洋建設の毛利茂樹社長は「これだけ国内が低迷していると、海外に軸足を移さざるを得ない」と胸の内を明かす。連結受注で500億円規模の目標を掲げる三井住友建設の則久芳行社長は「確実なステップの範囲内で徐々に到達させる」と自らにも言い聞かせる。　早足になってきた海外への歩み。将来を見据えた重要な成長戦略の選択肢ではあるが、国内市場の落ちが急激であるがゆえに、直近の受注戦略として切り離せない状況になってきた。短期と中長期の明確な計画立案がより問われようとしている。